一切的商业价值都基于用户价值，流量对于用户没价值，只有寄生在货上才能变现。
一群人去旅游，遭遇劫匪。
劫匪说：“恭喜恭喜，你们抓到抢劫红利了。我们推出了抢劫新规则，第一个交钱的只交100，第二个200，第三个300，以此类推。走过路过不要错过，早交早划算。”
于是，人们争先恐后交钱，相互推搡、争吵。
劫匪们开始出来维持秩序：“那个大个，不要插队，那个穿绿衣服的，不要往前挤，老人、小孩，到这边来，哎~走路当心，注意安全。”
一时间，秩序井然。
劫匪们随后推出了“抢劫通”服务，购买此服务的游客可享受VIP待遇，不但本次被抢享受优惠，下次被抢还能享受“第二次半价”。
由于排队人太多，排在后面的不免焦虑，性急的就开始喊：“前面的快点，还让不让人被抢劫了。”
为节约游客时间，劫匪们又推出了“排队直通”，只要花200块购买“排队直通”，就可以直接交钱，劫匪们会根据大数据算法，根据你的位置，算出你应该排多少号，交多少钱。
如此便民又贴心的服务，赢得了游客们纷纷点赞。
第一个交钱的游客，难抑心中的激动：真好，只交了100块，就获得了这么多的曝光。
第四十个交钱的游客，也非常开心：本来需要交4000块，由于上次被抢办了“抢劫通”，这次半价，再加上VIP折扣，一共才花了1500，他们还免费赠送了我这一次的“排队直通”。
事后我们知道：第40名游客其实花了1800——被专门为他服务的“匪小六”又拿去了300。
这就叫：玩儿法改变心态，心态改变供需。
1998年，秦池的“央视标王”事件，把所有中国企业都吓出了一身冷汗。
之后的几年，中国企业谈央视而色变——投央视就是烧钱，就是作死，就是倒闭的先兆。
当然，我们现在知道，那时央视价值被严重低估了，它的价格其实比当时的房价都低。
如果计算获客成本，当时央视广告的获客成本大概只有一两块钱（大概数）；但在严重负面舆论下，“心态改变供需”，那几年央视的广告业务历年来最为惨淡。
从根本上扭转这一状态的是一位充满争议的郭姓领导，郭也是从玩儿法入手；要改变玩儿法，必须理念先行，或者说叫“洗脑先行”。
这位郭主任上台提的第一个核心观念就是“媒体是企业的战略资源”。
本来是求着企业投广告，广告主是甲方，是金主爸爸；现在改了，这儿是独一无二的战略资源，仅此一家，别无分号；从现在开始，我是爸爸。
魔幻不魔幻？洗脑不洗脑？
接下来的动作就是一套组合，一边卖资源（广告），一边推介会，一手年度经济人物，一手315晚会，左面投硬广，右面投公关。
这样的组合玩儿法，很快让企业乖乖就范，央视的业绩扶摇直上，广告收入从几十亿迅速攀升至200亿。
郭倒台后，“年度经济人物+315晚会”，被称为“郭氏红黑榜”，胡萝卜加大棒套餐。
02 互联网平台都是广告公司我们先来熟悉一个商业小常识。
商业就是做买卖，有卖的就得有买的。
消费者买到手里是具体的产品，比如食品饮料、服装、房子、建材、设备、原料等，或者服务，比如医疗、教育、咨询、旅游等等，我们把它统称为“货”，那生产或提供这些“货”的就是“货主”。
货主想让自己的货被消费者购买，需要解决两个基本问题：
一个是要让消费者买到，这是销售渠道，比如：商超、专卖店、展销会、电商、人员销售等；
一个是让消费者认识到，这是信息渠道，比如：电视、报纸、网络、社群、口碑等等。
这就是所谓的物流、信息流和资金流，构成商业的基本要素。
外围还有政府、金融、以及“三流”的服务机构等等。
这其中，有些机构掌握着跟消费者的接触点，比如媒体、终端、电商平台、社交平台等，它们跟消费者的接触量就叫做流量。
流量又分为商业流量和信息流量，这些机构就是流量主。
消费者不需要流量，他们需要的是货。消费者更不会为流量买单，消费者只会为货买单——所以流量主们想变现只能去找货主，通过出售流量挣钱。
传统出售流量的方法很单一，就是广告。
媒体是通过广告来挣钱的，由于媒体要端着，卖广告的事就交给广告公司了。
商超收了进场费之后，还要收DM费、端架费、堆头费、店庆费等等，这些本质上也是广告费。
这个玩儿法，流量主们显然不太满意。
要么跪着挣钱，管货主叫爸爸，比如广告公司；要么站着但挣不到钱，比如传统商超，这些年每况愈下。
于是，新型的流量主们开始改变玩法。
跟央视的前广告主任一样，也是先从理念洗脑开始，比如这句：商业的本质就是流量。
你品，你细品。
——是不是跟“媒体是企业的战略资源”有异曲同工之妙？
有了“颠覆性理念”，围绕着流量这个核心资源，互联网平台开始向你兜售各种眼花缭乱的“流量套餐”。
聚划算、直通车、双十一618、诚信通，这都是常规操作，更骚的是“新零售”、“平台赋能”、“品效合一”、“社交电商”、“直播带货”等卖广告顺手捎带洗脑的玩法。
说“兜售流量”那都是比较客气，更准确的说法是：
互联网平台挥舞着流量的大旗，指哪里，货主就跟到哪里；让什么姿势，你就配合什么姿势；随便挖个坑，你就掉个坑，还要交“坑位费”。
这些大型互联网公司，其实都是打着“平台”旗号的“广告公司”。
我们判断一家公司的本质，不要看它宣传什么，就看它的钱从哪里来就行了。
千万别搞复杂了。
我们实体企业（包括经销商）跟平台的关系，实质就是“货主”和“流量主”的关系。
但跟以往不同的是，以前他们软磨硬泡来找我们投广告，管我们叫“爸爸”；现在他们改了玩儿法，想让我们叫“爸爸”。
03 流量对流量主才重要如果你是个果农，问一个农业专家，要怎么才能摘到更多的桃子。
专家如果告诉你，你收获多少桃子，取决于你种了多少桃树；每棵桃树上结了多少果子，这些果子有多少是合格的。
所以，你的收获是：
果树数*单株结果数*成果率
——你一定会觉得他在拿你当傻逼，很想一锄头拍得他生活不能自理。
因为你知道，收获桃子的关键是要栽树修枝、施肥浇水喷农药，而不是把眼睛都盯在桃子上。
盯着温度计，眼珠子掉下来也不能使房间降温；
盯着车速表，并不能让让你开车更快，你得把握方向盘，踩刹车踩油门。
但同样的问题放到企业那里，很多老板和营销人就会犯傻。
“销量=流量*转化率*客单价”的流量逻辑，“流量是生意本质”的商业洗脑，在咱们这儿大肆盛行。
如果你是互联网平台，是流量主，当然应该鼓吹流量的重要，流量的伟大。
但如果你是实体企业，是经销商，是货主，跟着凑热闹就属于瞎起哄，是韭菜歌颂镰刀，是鸭子歌颂全聚德思维，是牛二盛赞杨志的家传宝刀真的“杀人不见血”。
流量被吹得越神乎其神，就越贵，对你越不利。
乔布斯从来不强调“流量”，他强调的是创新、设计，扣人心弦的产品。
老干妈自称从不做广告，照样秒杀“企鹅”；做营销那么强的华为、步步高，强调的是客户，直播带货全网第一的董大姐，总是出来说“产品品质是第一位”的。
真正做的好的头部电商，都并不太关注平台的流量玩儿法。
卖什么吆喝什么，货主就要强调“货”的重要性，强调消费者的重要性，不能胳膊往外拐。
实体企业一定要知道：一切的商业价值都基于用户价值，流量对于用户没价值，只有寄生在货上才能变现。
流量是帮助你的货进行变现的，而不是你去买流量，用你的货把流量进行变现。
流量不是商业的本质，就像媒体也不是企业的战略资源一样。
流量是流量主的，围绕着流量的一切玩儿法，对他们来说都极为重要。
货是你的，围绕着货的一切技术、需求、品质、设计和沟通，才是你的立身之本。
如果所有的实体企业老板和营销人，都能有这样的认识，流量就会回归它本来的价值，我们再买流量也不那么贵了。
说不定面对互联网平台，咱们还能再当回真正的甲方。
