一个优秀的SAP顾问的成长是需要在项目，在经验中积累，难以速成，需要在挫折和失败中不断完善和提高。资深SAP顾问专家总结出“三商”要素。通过“智商”掌握SAP专业知识及相关行业知识；通过“逆商”对抗挫折和困难；而通过“语商”(有效沟通)获取好感和认同，并顺利实现所期望的目标，这些综合起来是成为一名优秀的SAP顾问的重要因素。 一、“智商因素” 其实“智商因素”中智商也只是其中一方面，更多的还是需要通过勤奋和努力学习掌握一定的技术知识、行业知识、管理和项目知识和一定的英语水平。 1、一定的技术基础。 身为软件实施顾问，不能不了解你的产品，当然也可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，当然，如果自己深度够好，那么会更加有利。如果深度不够，经常回答不上客户的问题，不要紧，关键是要留一个缓冲余地，自己要知道，应该从哪里获得帮助和支持。优秀的实施顾问，应该懂得如何调度资源。 以下为实施顾问应该掌握的技术： （1）SAP软件本身，如SAP某个或某些模块。 （2）系统管理知识，包括WINDOWS 2000，WINXP。 （3）数据库知识，细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。 （4）网络知识。 （5）一定的硬件知识。 2、行业知识。 行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好自身定位，要了解全部的产品有什么，但要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。 不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精力极为有限，有些东西要懂得放弃。 3、管理知识和项目管理知识。 应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果不了解管理知识，难以让客户信服和接受。软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。 作为实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管自己眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为实施顾问，自身所具有的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用百度、GOOGLE去搜吧。然后，不要浮躁，用心体会。 4、英语水平。 SAP系统，大多都是西方人开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有跛腿的味道。况且用SAP的公司，大多是跨国企业，顾问本身又是一个很注重交流沟通的工作，所以，良好的英文水平，绝对是非常必要的。 二、“逆商要素” SAP项目的实施是一项相当复杂的工作，在项目实施中会涉及到众多人及众多环节，在不同方面不同阶段都有可能会遇到困难，有的甚至在项目刚开始阶段就有来自客户方的很多棘手的问题让你防不慎防。 * 错误理解SAP实施：认为此项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是“用户驱动”，而不是“系统驱动”。 * 远见：缺乏清晰的远见，这导致未来目标设计很糟糕，项目范围多变不定。 * 过于定制的趋势：用户希望系统和旧系统看上去和用起来一样。 * 缺乏关注核心功能，主次不分。 * 管理和组织问题： * 缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目—改变文化—风险很大。 * 上层管理对项目的决心不明确 * 管理层没有有效沟通 * 缺乏高级管理层的支持 * 高级管理层不明显 * 项目决策得不到支持 * 缺乏领导 * 缺乏方向和一般目标 * 缺乏改革和重组的决心 * 管理层未让用户参与 * 最终用户群的作用不明确 * 管理层不知道如何保留项目成员 * 项目管理问题 * 资源短缺问题： * 没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询） * 关键用户在预定时间缺场 * 缺乏硬件资源 * 预算太紧 * 硬件不合适 * 网络问题 * 人员不够 * 缺乏完成所需任务的技巧 * 没有培训（预算） * 咨询顾问问题： * 过分依赖咨询顾问 * 缺乏对雇员的知识传授 * 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问 * 咨询顾问经验不足 * 缺乏团队工作 * 目标不一致 * 错误的项目管理： * 不切实际的规划，通常太冒进 * 没有清晰的任务、目标和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求 * 范围不确定 * 范围漂移：不同的项目和不同的预算 * 使用错误的人进行项目管理 * 项目管理员缺乏沟通技巧 * 没有领导 * 无法激励项目成员 * 无法控制项目范围 * 缺乏项目管理技巧 * 缺乏沟通 * 对人们正在做的事情缺乏细心关照 * 没有问题的解决过程 * 不切实际的实施时间表 * 缺乏变革管理过程 * 角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人或决策人员。 * 毫无沟通或沟通不足： * 项目小组内的沟通问题 * 限制信息沟通 * 用户未被通知 * 上层管理未被通知 * 决策未告知所有有关群体 * 没有沟通过程 * 缺乏技术技巧： * 没有足够的技术人员实施项目 * 难于找到和留住技术人员 * 技术人员缺乏积极性 * 非技术人员进行技术决策 * 改变SAP提供的源代码 * 一般性人员问题： * 没有变革管理计划 * 缺乏认可 * 不适当的激励机制 * 雇员在项目完成前跳槽 * 不适当的技巧 * 职工消极和不热情 * 人员保留和项目连续性问题 * 没有支持项目的激励 * 对项目成员提前离去无对策 * 非常紧张的环境 * 过度疲劳 * 技术问题： * 数据转换和移植问题 * 规模不合适 * 糟糕的性能 * 没有系统管理 * 设备不及时或不合适 * 相关项目交付不及时 * 开发工作过多 * 传输系统中缺乏合适的控制和程序 * 非变革管理的问题： * 内部问题和行政问题 * 对改革支持不够 * 对项目抵制 * 缺乏组织改革的积极战略 * 缺乏对改革的沟通 * 用户对改革无准备或未受培训 面对有可能出现的如此多的困难，不是一个SAP实施顾问就可以解决的，但是作为这个实施团队中的一员，你是否有足够的逆商及勇气去解决这些困难？或者协助困难的解决？这些都是一个优秀的SAP顾问需要具备的素质。 三、“语商要素” “语商要素” 侧重有效沟通，有效沟通在SAP顾问人员实施项目时尤为重要。 有句话流传甚广：怎么说比说什么更重要，或者说，说话的方式比说话的内容更重要。情商的重要性就在沟通中体现出来。做SAP项目实施，从根本上说是一个与人打交道的事情，而不是一个与系统打交道的事情。所以说与客户的沟通才是重中之重。做多了项目就会发现，在实施过程中发现的所有技术上的问题，最终都被证明并不是问题。因为技术是为人服务的。把人搞定了，技术上有所限制，并不是什么可怕的事情。更重要的是，技术上的问题，往往是因为人的思路不清晰，不合理导致的。帮助客户把道理讲明白，把思路理清楚，技术上的问题经常会自动地消失。客户的一个不合理需求，如果不能通过沟通来说服客户，而是强行通过技术来实现的话，那就是在做费力不讨好的事情。所以，最重要的原则就是，顾问要明白自己将要做的事情中最重要的是什么：不是技术，不是对着电脑不断地测试和写文档，而是与客户沟通。 沟通并不仅仅在于会说，在说的同时要学会倾听。 很多讲人际关系处理方面的书籍都会谈到倾听。倾听，表示对方讲的事情很在意，很重视。SAP实施顾问在做项目期间，一定要学会倾听。只有倾听，才能明白客户想要什么，不想要什么。一味地向客户宣传或者传授SAP的系统标准行为，或许对一部分客户是有用的，那就是想学SAP知识的人；但对于大部分其实对SAP并不感兴趣的用户来讲，他们关心的是他们的业务，并不是SAP本身。顾问要做的，就是了解他们的业务需求，结合SAP系统给出用户一个个适当的解决方案。这些都需要顾问认真地倾听客户的声音。 倾听，一定要真诚。仅仅做出一个倾听的样子，比如直视对方的眼睛，不时地点点头，发出嗯嗯的声音，偶尔发问等等，是必要的，但不是充分的。认真听取客户的意见，哪怕这个意见自己认为是极不合理的。用户出于对SAP系统的不了解，以及业务流程的不规范，往往会提出一些顾问没有想过的方案。有时候，这些方案是很离谱的。但是顾问要做的，仍然应该是倾听。先听客户把观点讲清楚，认真地思考他们提出这些离谱的方案是真的很离谱，还是自己先入为主的成见导致自己的想法其实并不高明。SAP顾问出于对系统标准的理解，对于客户提出的不合标准的业务会有天然的排斥感。在倾听客户声音的时候，一定要注意压制自己的这种排斥感，不然的话有可能陷自己于被动。 除了这些一个优秀的SAP顾问还应该具备以下素质： 一、应有一个清爽整洁、职业化仪表。 要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢与人相处。不修边幅的人，不适合担任实施顾问。气质与风度，是能否征服客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受顾问本身，也就难以接受顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高，可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止，逐渐地养成习惯，固化下来。 二、学习能力。 上述几条，不是独立存在，而是相辅相成，技术、管理、企业业务流程，都需要不断地学习。知识是日新月异的，必须与时俱进，活到老学到老，你往往需要在知识上走在客户的前面，有时候必须要向客户学习，要学的东西永远太多，所以想要成为一名优秀的实施顾问，时间管理是必须要掌握的，如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问，需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业，对它感兴趣，甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。（睡觉就不要想了，容易失眠。: ) ） 这样算是进入状态了。你才有希望成为佼佼者。 三、一定的运气和机遇 谋事在人，成事在天。机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。 想要成为优秀的顾问，需要一个漫长的过程，要多多用心，潜心体会，自然会有心得。常常要耐得住寂寞清静。多付出，不要太在意回报。坚韧不拔，终将修成正果。优秀的实施顾问，前途必然是光明的。
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SAP MM是SAP诸多模块中的一个常见模块，在SAP的初学者中，选择SAP MM学习的人群不在少数。它是SAP产品中最常用的一个模块，它和很多模块都是有着密切的联系。在SAP行业里，SAP MM实施顾问的需求也占很大一部分。成为一名专业的SAP MM实施顾问相信是很多MM初学者的职业梦想，他们也一直努力着，通过各种各样的方式进行模块学习。SAP培训机构是SAP初学者倾向的一个学习途径，因为这个方式是比较能够直接入行的途径。
MM涉及到物料管理的全过程，与财务、生产、销售、成本等模块均有密切的关系。特别是对物料主数据中各种参数的设置将直接影响到成本、生产、销售中的流程和结果。MM 模块主要包括：物料需求计划、物料主数据、采购、库存管理、仓库管理、发票校验、后勤信息系统等几个组成部分。
MM物料管理是SAP系统的一个模块，SAP在标准软件系统市场中处于领先地位。由于使用先进的开发技术，SAP能够为业务的各个方面提供数据处理的解决方案。物料管理模块支持日常发生的业务处理功能和过程。几乎没有一个领域具有这样一个具有广泛应用范围和满足需求的标准软件包，这来自于特殊的工业需求、特殊的产品特点和公司策略。系统还具有与其他商业应用的接口。MM系统（物料管理）的目的是满足下列各种处理，即物料需求计划、物料采购、库存管理、发票确认和物料估价。
SAP----大名鼎鼎，95年我已经牢牢记住了这个名字，当时SAP只用于离散工业，但是SAP的财务部分却广泛用在各行各业，当时我只是零星地从国外顾问那里听到一些SAP的特点。我听到SAP的后台配置十分庞大、复杂时，断定这个ERP系统的适应性肯定很广，当然也听到SAP许多实施失败的案例，以及它不适应流程制造的负面传闻。
但是苦于没有SAP的详细材料，更加没有见过SAP实际系统，对SAP的理解只能是道听途说，并且用其他国外ERP系统的解决方法去解释SAP。真是粗浅到极点，但是觉得SAP是神秘的、是没有BUG的。
2002年我给两家公司做SAP SMB的兼职销售，看过他们的企业解决方案，对SAP有一个轮廓性的了解。我对这些公司声称的SAP解决循环递归功能的生产过程解决方案十分感兴趣。直到2004年初，我才真正有机会接触和使用SAP，参加过两轮培训。通过两年多的使用，我对SAP的感觉是：
1。 SAP是目前全球所有ERP产品中，对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统；
2。 SAP是目前全球所有ERP产品中，对产品在各种行业的适用性考虑得最多的系统，既应用的行业最广；
3。 SAP系统的整体稳定性是最好的系统；
4。 如中国最大的几家企业集团（中石油、中石化、中海油、几个钢铁集团等等）如果要在整个企业全面展开各个专业的、统一的ERP实施，SAP是唯一能适合的产品，特别是财务模块；
5。 SAP目前在企业的各种专业管理中，应用最广的产品；
但是，SAP也不少缺点：
1。与其它几个国外著名ERP系统相比，在具体模块中，其它几个系统都有比SAP强许多的地方，许多地方SAP真的不值得称道，比如在排产方面、在解决能力瓶颈的功能方面、在解决具体行业的特殊性方面，SAP都有大不如其它系统的地方；
2。 在灵活性方面，SAP比其它几个著名系统也有很大欠缺，可以说SAP钢性很强（稳定性）而柔性不足；
3。 SAP也有许多BUG，如果企业没有SAP的专门人才，当出现问题时，不能从数据库或者系统后台找出原因，就无法解决问题；
4。SAP的一些功能不好用，比如投入产出同一个物料时，系统容易产生死循环，所以并不象SAP声称的那样好用（听说到R/4版后，可以解决这个问题，我拭目以待）；
5。 SAP不具备解决连续流程制造行业的能力（指生产管理部分）；
6。 SAP是以财务为导向的系统，它的其他几个模块比如PM、PS模块不具备企业设备管理、工程项目管理的实际需要能力，仅作为收集设备维修、工程项目费用管理的工具；
总而言之，SAP就象是一艘大型航母，功能很多，而其它几个著名的国外大型ERP系统就象是各种功能的战斗舰，虽然航母功能全，但是具体战斗舰的本身特色功能比航母强。
我对SAP产品的理解和实际掌握，还远谈不上精通，还在不断学习摸索之中。但我希望SAP不断更新和完善，能推出具体行业特点的各种产品，不要象广东人常说的那句话：“周身刀，冇把利”（直译：浑身都是刀，没有一口锋利) ，由于SAP产品的定位比较高，底层功能不可能针对所有行业都面面俱到，同时许多企业购买了SAP产品，有很多功能是没有用的，等于是浪费了这部分功能的成本。
当然，我更希望，ERP产品不能只有SAP最大最强，更不能让SAP垄断整个市场，没有了竞争，ERP的应用就到了尽头。
SAP FICO顾问心得（转）
早就答应给大家写一下我做SAP顾问的一点心得，今日稍稍得闲，想起对诸位的承诺，不如早早动笔，免得日久忘笔食言。想来做这个行业时间不长，但感触颇深，在此分享，希望对诸位有所裨益！
分以下几个话题：
1． 几个简单概念．
2． 如何成为一名SAP顾问。
3． 如何成为一名优秀的FICO顾问。
4． SAP顾问的生活状态。
5． FICO顾问在各阶段的任务。
6． 结语
一．几个简单概念：KEY USER, IT USER, END USER
1. KEY USER:在一个SAP项目中，KEY USER是客户方的业务骨干人员，在项目中负责向模块顾问传递企业内部所负责领域的关键需求，也是系统测试阶段的关键测试人员，对FICO来说，通常是一些较为资深的会计人员，财务经理等；KEY USER全面掌握SAP前台操作，负责对END USER的操作培训，是顾问和END USER之间的联系人，收集并负责向顾问解释END USER的需求。
2. IT USER: 是客户方IT部门的成员，通常计算机基础很好，在项目实施过程中从KEY USER处获得本企业相关领域的业务知识，从顾问处获得相关模块的SAP知识和技能; IT USER全面掌握SAP的前后台操作，负责解决SAP使用过程中的技术问题，项目实施中是顾问的得力助手，项目结束后作为企业内部顾问，对企业新的业务需求进行分析并给出解决方案。
3. END USER:是企业SAP的最终使用者，一般的业务人员，各层级的经理等等，企业内部SAP使用者只要不是KEY USER，IT USER的都可以称为END USER．END USER是客户需求的初始提出者，SAP系统规划的最终目的也就是满足他们的需求，日常业务中每个END USER仅使用SAP前台的部分相关操作，对FICO 来说，END USER可以分为总账，应收，应付，资产，出纳，成本，财务经理等，每个人通常只有部分前台操作。从以上几个概念可以看出，最有可能成为SAP顾问的就是IT USER，随后是KEY USER，再其次是END USER，从某个网站的统计资料可以看到，FICO顾问中，IT背景和财务背景的各占一半。
二．如何成为一名SAP顾问：
1． 可以推理得出，最容易成为顾问的还是IT USER，因为通常IT USER对SAP的技术知识以及相关业务知识，项目实施过程都有所了解，所以应聘为一名初级顾问应该很容易。对于一些对SAP很感兴趣的KEY USER，由于有着丰富的业务知识，对SAP系统前台业务的较多的理解，相对来讲也容易成为一名初级顾问，END USER就很差了。作为END USER，要花费相当大的努力最好先成为一名KEY USER，转为顾问才会轻松些。很多大公司实施SAP后，人员流动非常之快，IT USER和KEY USER的流动率很高，新招的人很难原来就做过KEY USER或者IT USER的，对SAP感兴趣的END USER，这时可以试试。
2．没有任何基础，如果接受了SAP顾问学院的培训并获得PA证书，也很容易应聘成为顾问；SAP顾问学院的学费极其高昂，通常是企业出资培训，可以想象此种培训背后的违约协议将是如何严格，并且不见得培训后一定会获得此证书。还有其他各种培训公司对学员的培训，但这种培训如果有项目实习，那将会更好，但没有哪个公司敢保证对学员的项目实习机会，即使有，费用绝对高昂。
3．没有任何基础，也没有获得什么PA证书，想成为一名SAP顾问，可以想象就更难了。我想跟大家强调的就是这种情况下如何成为一名SAP 顾问。经过了这个课程的培训，感觉上即使SAP应用的水平再差，如果能把我们课堂练习的那些内容作过去，SAP的前台操作应该没有问题的，和不懂SAP的人相比你们已经很懂，如果稍加练习，然后应聘为一个企业的KEY USER，绝对不成问题的,好一点的可以直接到一些顾问公司去应聘,当然不要挑选顶尖的公司,那需要你有更多其他方面的实力。如今的企业在招聘KEY USER的时候，似乎条件很高，但我相信你只需告诉他们你已经有某公司的KEY USER经验一年以上，而且在面试的时候，他们从前台操作及SAP的概念上无法难倒你，你成为一名KEY USER的可能性很大，做一名SAP的KEY USER实际上是很舒服的，甚至有很多顾问最终都选择了做企业的KEY USER. 当你成为一名KEY USER并且在企业内部也做过实施的话，你就完全具备出来做顾问的条件了，剩下的只是你如何对你所想去的顾问公司表现你对SAP的理解了。对于几位从事ABAP的学员，我建议你们以ABAP顾问的身份进入顾问公司，然后在项目中和模块顾问学习，我所在的公司的ABAP顾问很多都是通过这种方式转变为模块顾问的，还有就是，如果能够精通ABAP并且了解SAP业务模块，此种水平的ABAP也很值钱的哟！成为一名SAP顾问的途径很多，但前提是你非常渴望在这一行发展，我们常说：有志者事竟成，是的，我非常相信这句话，想做，就能做到。而且我绝对相信，咱们这些学员中肯定会有几人很快走上顾问这行的，要知道，大家的起点曾经是一样！
三．如何成为一名优秀的FICO 顾问：
FICO顾问在几乎所有SAP项目中都要有所参与，并且与几乎所有模块都有所关联，个人认为，FICO顾问的发展潜力是很大的。
1．FICO的特点:PP是几乎每个项目都不一样，所以做起来又苦又累，而FICO几乎每个项目都差不多，FI没有那么多的灵活性，一切都要按照符合会计制度的方式来设置，操作。CO灵活性很大，但是正是这种灵活性，让顾问有更多的可发挥的空间，也正是客户所感知的价值所在。关于FICO，几乎没有什么可以争论的问题，FI的做法永远都很标准，CO的灵活通常是超过客户的期望的。
2．作为一个FICO顾问，首先是其他模块顾问的财务指导，其他模块的业务流程涉及到财务的部分，财务可以最终决定取舍，毕竟，财务是外部要求，很难变通，如果一项后勤的操作的财务影响不符合会计制度，毫无疑问要取消掉．所以很多时候后勤顾问（PP，MM，SD）提出的新流程都要征求财务顾问的意见，这就需要财务顾问对SAP后勤知识有一定的了解。
3．作为一个FICO顾问，只跟客户讲SAP是不够的，要与财务经理在业务上进行沟通，客户有些时候对SAP的某种操作提出质疑，我们要从财务原理的角度上去解释；了解客户需求需要顾问有一定基础的财务知识，在项目中，如果让客户方感觉出顾问不懂财务，权威性一旦遭到质疑，那接下来项目一定会做的很辛苦。
4．从财务部分延伸出去的SEM以及EIS，BW都是信息系统发展的方向，掌握了财务部分，你会更清晰的理解一个企业运作的原理和目标。从以上可以得知，要想做好财务顾问，财务知识，一些常见的SAP后勤模块的知识一定要有的，所以，你需要下的功夫很多哟。这所有的一切，不过是成为一名优秀的FICO顾问所应该具备的，要想做到这一点，还需要态度和努力。大家能够见到的顾问形形色色，仅仅很精通SAP某模块知识和优秀的或者说资深的顾问完全是两回事请；SAP模块知识掌握的多少，SAP整体知识的掌握，项目实施经验，客户沟通技巧，对待工作的热情和态度……，如果你想成为一名优秀的顾问，在这些方面都要做得很好才可以哟！
四．SAP顾问行业的生活状态：
1.做好吃苦的准备；是否能吃得了这份辛苦：顾问收入高,但也超级辛苦,华尔街投资顾问以及大公司的咨询顾问动不动就连续三四天平均每天只睡三四个小时的工作，还好，SAP顾问远没有那么辛苦，除了上线阶段外，平时为项目的事情也就加班到八九点钟，但问题是，SAP的博大精深大家一定有所耳闻，从业者对其欲罢不能，尤其是初涉此行业的人，都是把几乎所有的业余时间都用在了系统操练上，越搞感觉不懂的越多，上瘾呀，所以很难罢手，怎不辛苦！？
2.要承担巨大的压力：你肯定会经历这个环节，客户的需求很多，而有的你根本就不知道SAP是否能够实现，从他人那里也找不到帮助，所以要自己测试，自己不懂，但不能跟客户讲你不懂，你要读大量的文档，要去在短时间内把一个不熟悉的东西变成自己非常熟悉的。
3.凡事靠自己：不要寄希望公司会给你什么帮助，也不要寄希望别人会给你什么主要的帮助，没有谁会耐心地给你讲解SAP内部的种种关联，你对其他资深顾问提出的问题应该以寻求确认的方式去问，比如你可以问：
A..某种特别的需求可不可以在系统中实现?
B. 通过某种方式可不可以实现某种功能，有什么潜在的风险?
C. 通常某种需求在系统中是不是这样实现的?
D. 没有相关的文档（配置文档，操作手册）发来瞧瞧？
这样的问题让别人在回答你的问题的时候,根据经验很容易做答，大家时间都宝贵，你需要从他那里获得确认你的某些想法的信息，而不是让他详细地告诉你如何如何去做，所以也就需要你在准备问题的时候自己要多下功夫思考和阅读一定的资料。而且只有这样，你的功力长的才会很快，因为有些时候，依赖过多也会形成习惯的。
4.经常出差：很少会有项目就在我们所在的城市进行，因此，出差是家常便饭，如果是附近省份或者省内项目，每周回家不成问题，如果是较远地区需要乘坐飞机，好一点的公司会允许两周一次公费往返，很多公司甚至一个月允许一次公费往返。所以大家可以想一想，这样的生活状态是否是你所能人忍受的，你喜欢这么做，还是因为收入高你宁愿这么做？一定要从自己的现实状况去考虑一下！我见过有的顾问因为作这一行，老婆离婚，女友分手的，还有的人父母年迈需要照料，长期出差难以承受的，总之，要先权衡一下，一旦是那样的生活状态，自己是否可以承受。
五．FICO顾问在各阶段的任务
通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，我在课堂上曾给大家做过一定的解释，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：
1．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。
2．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，你要做的事情主要有如下几点：
A. 概念培训：对KEY USER和IT USER进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统,主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。
这个阶段对初级顾问来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。
3．系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是IT USER和KEY USER掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由KEY USER准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决KEY USER提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对KEY USER进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由KEY USER 来进行；本阶段你要负责的事情：
A. 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。
B. 与KEY USER一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题
C. 培训KEY USER和IT USER基本业务流程操作
D. KEY USER 进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题
E. 权限角色的设定（通常有模板，此模板我也给过大家一份）
F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）
4．上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是：
A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义
B. 检查数据准备的质量
C. KEY USER对END USER进行最终培训，顾问要负责支持
D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等
E. 系统上线数据切换策略（我曾经给过大家的DATA CONVERSION STRATEGY）
5．系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：
A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。通常用CATT就可搞定。
B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。
C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施。
D. 上线后月结支持：通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。
E. 上线后的其他支持：系统上线后两周左右，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。END USER的问题传递给KEY USER和IT USER，IT USER作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE，请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。
六．结语：
这段文字开始起笔于4月17日，结束于5月3日上海飞往吉隆坡的飞机上，按理说这点东西完全可以一气呵成，可忙碌的工作让我很少有心情去写，可我还是希望把自己了解的一点关于SAP顾问的东西让大家一起来分享。希望对各位能有所帮助。我相信有些同学还在犹豫：自己是否去做顾问？做了顾问的前途是什么？而我一直认为，人一生只要能够认真做好一件事情，实属不易，而企业IT应用这一块的市场一直在发展，所以，想做什么不要犹豫，年轻的时候做什么都有道理，关键是要利用好自己的时间，珍惜每一天，让每一天都过得有意义，你的付出终有回报，相信自己才会成功！
让自己变得足够专业，这个世界真的会属于你！我在努力，希望我们能一起努力！
谢谢！
